匿名用戶
發表于 2015年06月04日 09:15
樓主
【危險化學品運輸行業的用人難】
我本人是07年年底和父親在一個偶然的機會里結實了石化危險品物流行業，父親本身是從事港口集卡運輸行業的。做了10來年，遇到港口集裝箱出口量銳減，公司生意一落千丈，港口集卡運輸從之前深圳的支柱性物流產業變成了夕陽產業。父親有意投資，我又認識一些關系，就這樣我和父親相繼借了一些錢投資到危險化學品運輸行業當中，就這樣半創業半依附父親多年的管理經驗開始創業。
在創業之初，我遇到了所有創業人能遇到的問題，且原本以為可以依靠的父輩的管理經驗和管理人才在實踐過程中，發現雖然都是物流行業里的一個運輸板塊，卻相差甚遠，切身體會到了隔行如隔山的困難，只得從頭開始培養，共同學習和成長；而原來思想中可以依附的國企關系也錯綜復雜，需要通過招投標等各種各樣的方式來實現，要完成一個項目的招投標，那樣的機會絕對不會給到像我這樣的創業型企業中。當時很困難，但自己告訴自己我們總要存活下來，先活下來就有希望，時至今日，當年那個什么都沒有的創業型企業已經發展為華南的領先企業了，但這中間沒有任何的竊喜，我能看到的是大時代的運氣和自身的努力，能清晰的回憶起每一步走過來的膽戰心驚。
我們這種類型的企業往往面對兩種問題：
1、行業性質，屬于重資產行業，投資一臺車100萬，一條船根據規模和承載噸數需要投資4000-5000萬不等，我們企業每天面臨的問題不是有沒有生意，而是有沒有實力能夠承載這些上門的生意。也許您會想，我可以運用一些市場資源，但是我們這樣的行業，如果能做起來的通常不愿意和二道販子合作，央企和國企也更不愿意和沒有實力的企業合作，面對目前的金融體系現狀，可謂步步艱難。
2、管理人員素質問題，我們這個行業現有的人才，從班長車隊長甚至經營副總，多數都是在實際工作崗位上10年以上從業經驗的人，他們的素質參差不齊，大多中學文化畢業，司機船員出身，能夠本本分分地完成本職工作，也能夠處理每天應對的突發問題，甚至是安全事故。這也就引出了我向大家請教的問題如下：
我們的管理人員大多能夠完成自己的本職工作，且基層工作出身有一種與生俱來的務實精神，但是在體系或者在公司運營上，想讓他們出謀劃策，或者提出有效性建議，就往往鬧出很多笑話。11年底，我試著在外面聘請職業經理人，我們都知道這不是兒戲，我邀請他（王總）來到我的企業考察了2個禮拜，其中節點我幾乎每天都在和他溝通，所有的核心資源甚至我的車船報表都對他公開（簡單講幾句王總的背景履歷：軍人出身，經歷了一些事情，曾經任玖龍紙業車隊總經理，直接向張茵匯報，當時在他手下運作的車輛有400臺，同時調配外部資源近千臺，身上帶著匪氣，又有軍人與生俱來的威嚴，對上級領導絕對服從，擁有很好的駕駛員資源和管理團隊，我曾經一度以為，不會有人比他更適合來我們公司做我的職業經理人，來掌管我的團隊，所以我三顧茅廬，邀請他來我們企業“看看”）。2個禮拜后，王總告知我，如果他要過來，他一定要帶上他的管理團隊過來，管理團隊包括運營經理、統計經理、車隊長、調度，基本上除了財務他沒有帶，其他都來了，整個團隊大換血。乍一聽我內心深處是反抗的，但是我聽他說完他認為的企業現狀后，我竟然沖動地選擇接受。他是這樣形容的，劉總，您有一個踏實務實的團隊，可這樣的團隊你想他們陪你的企業走多遠？遠到你認為什么時候你才來拋棄他們？你心中的企業未來怎么發展我們已經溝通過了，我就一個條件，可以來，有信心管，但是全部換成我的人。
他來了以后的前面兩個月，公司運作的非常好，我們不再缺駕駛員，不再每天焦頭爛額地處理各種突發事故，我放手全權交給他管理，每天很開心地和原來的老員工做思想工作，但是兩個月后，原來的基層員工開始和他以及他的團隊產生矛盾。矛盾爆發是在6個月的時候，那一天，我接到了來自6個客戶的同一種投訴，說駕駛員偷調貨，把化學品摻水交貨，造成嚴重的質量事故。原來，在我認為最應該管控的環節里，由于他本身的工作履歷關系（以前從事紙運輸，不值錢，沒人偷，可化學品不一樣，每一公斤都非常值錢）他沒有關注到。且駕駛員在偷盜貨以后開始賄賂他的管理團隊和他本人，金額之驚人讓我咂舌。也就是說，他本來抱著一顆想管理好的心來，在利益面前，他草率地認為這些事情都不會被發現，坦然地接受了駕駛員的賄賂，我仍然相信他來之前是正直的，他的團隊定力更不勝他，最終釀成大禍。同一天，我宣布停業整頓，辭去他以及他的團隊所有職務，一小時之內離開公司。為了這個外聘團隊，我付出了血的代價和不可計量的商譽損失，到今天為止我仍然能聽到一些同行在惡性宣傳時拿這件事來說事。與此同時，我重新啟用了我原來的團隊，他們有一些已經因為他和他團隊的到來離開公司，我經歷了長達1年半的時間幾乎抓緊一切時間和員工促膝長談都沒有完全處理好這失去的關系和已經傷了心的老團隊。我曾經無數次反省，在這整個決策過程中，我犯了致命性的錯誤，可是夢想太美好，以至于我忘記了腳下要走的路。
之后的兩年，我不敢提副總這兩字，我付出的代價太大了，以至于我所有事情親力親為，但是太累了，根本無暇思考公司的發展方向，也無暇談體系和管理，說白了，這樣的公司就是一個各部門干好自己的活，但是說向心力和企業凝聚力，談不上，再說到發展方向，更是沒有一點頭緒。
直到去年，我遇到了我現在的副總。選擇他更不是草率的決定，他比上一任好的原因是因為他肯干，拼命干，但是給我的感覺卻總是不到位，很難去評價他的工作表現，但是很多活就是干不出你想要的效果，但是他確實幫我分擔了很多，很多事情我自己已經發展到了心力不濟的地步，明知道自己管一定能管的更好，給他管也許就是7-8成，但是還是讓他去管。于是我現在就這樣，每天隱忍著看著他“笨笨地”干著這些活。
不知道大家看完我們公司目前的現狀，有何想法，我希望能得到各位的指點。
zdmingbai9
