匿名用戶
發表于 2015年04月10日 08:47
樓主
【用平衡御人術選人用人，您怎么看?】
本人所在的企業是一家主營工程施工的企業，隨著近二十余年的發展，公司營業范圍從開始的工程施工擴展到工程設計、采購、監理、咨詢、投資、信息科技等領域，并在多個領域取得了綜合和專項的資質，員工約千余人，擁有多家分子公司，在民營工程公司里具有較強的競爭力。
公司發展、業務擴大、產值提升，公司有著向更好前景邁進的勢頭，但近幾年來，公司卻遇到了很大的瓶頸，除去國家政策等方面的因素，更有人力資源管理缺失的影響。
公司的董事長兼任總經理。董事長倡導的公司理念宗旨等的基調是很好的，營造著正直、嚴謹、包容的工作氛圍，強調社會責任感，賦予員工正能量。本人剛進公司時公司創立幾年，處于在施工行業立有一席之地、漸入發展的時候，公司那時只有100余人，董事長擅長于經營，對工程技術和項目管理不算行內人士，公司聘請了項目管理、技術、造價等方面的專業管理人才，同時董事長將管理的觸角也深入到各項目直接了解一線生產運作情況。初級發展階段時，因為項目少、區域小、員工有限，這種管理還是比較有效的，那時的高層及中層管理人員有的身兼數職，身負公司的信任、展望公司未來，工作干勁都很大，公司上下齊心團結，領導關系也很融洽。但隨著公司業務領域擴大、項目增多、員工數量快速上升，企業管理中的不足之處也凸顯出來。
弊端表現最明顯的是對管理人員的選用，特別是對高層領導的選用上。董事長崇尚平衡御人之術，在公司壯大、無法分身管理的情況下，以平衡用人來相互牽制以達到控制是他的一個選擇。項目生產管理是公司成本和利潤的中心，是非常重要的管理版塊。在這個管理版塊中，有兩位都很有能力的領導，分別提升到了領導崗位。雖然他們之間沒有具體共過事，但因某些觀念、處理事情的方法等不一致，雙方交流不多，有不同意見除了在會上表達自己觀點外、在某些小場合表達出意見上的不統一外，從來沒有發生過一次正面沖突。某天，他們聽到有人告訴說，你們這個系統有兩派，雖然他們并沒有拉幫結派，并沒有這么認為。但后來事情發展就猶如這個謠言般發展下去了，真的莫名分為了兩派。除生產管理版塊外，因分管業務的不同，另外還有經營派等（后來更復雜）。公司其他高層領導、中層管理層，除了因分工關系外，也都或多或少選擇站隊，或者做“墻頭草”，幾邊倒。
這種自然而然生出的派系之間的區別給公司帶來了極大的內耗，破壞了內部公平，也嚴重挫傷了公司實干人員的積極性。公司董事長明知有這種情況，除了在會上說大家要注意團結，會下又告訴你對方分管的業務你可以少管，甚至不管，雖然你是分管領導。給大家造成的認識是董事長似乎很滿意這種狀況，甚至是默許這種現象。因為公司還有兩位算是前輩領導，目前也都在公司，分別分管人事、科技的兩位公司副總（都是女漢子，最初進公司時在一個部門，都從基層做起來的），比這還嚴重，直言“有我無她！絕不出現在一張會議桌上!”雙方幾乎都不說話。只是生產、經營業務事關公司生存發展，又涉及面廣，才顯得比后兩位突出些（這后兩位支持的人自然也就不一樣）。列舉以下幾個實例：
1、公司副總L總分管生產，負責所有區域項目生產運作、重要管理人員調配等重大事項管理，另一副總X總分管北京區域，他手下的項目經理、總工未經公司L總和人力資源部許可調入另一個項目，工作一段時間后才被公司得知，造成原項目部的工作混亂，但因X總之前主管的幾個項目給公司創造了很高的利潤（L總之前主管的幾個項目也給公司創造了較高的利潤）現在分管的片區和項目重要，董事長知道后也不了了之。
2、年度表彰大會公司會評選產值獎、特殊貢獻獎、優秀團隊獎等團隊獎項，如L總方的項目得了大獎，X總派系的項目也會得個相應的什么獎以示平衡。
3、經營是公司龍頭，中標項目施工難易程度、環境條件好壞、中標價高低等，都關系著項目盈利虧損與否。按正常情況，經營系統投標應與懂項目施工管理和技術的專業人員充分交流以確定投標策略，但很多時候經營系統為了本系統業績與利益，少與生產技術系統人員溝通，給后續施工埋下隱患，給公司帶來損失，這種情況平衡后難以改善。
4、董事長強調行政人事系統是他延伸的順風耳和千里眼，一線的情況或正確的或錯誤的會很快地傳到他那里，這些都影響了他對管理人員的評價與選用，也助長了傳小話的一些不良風氣。
現在公司高層領導幾個派系各自為政，其他管理人員也可能人為地被劃進了派系中，董事長在各派系間調和折衷，容忍甚至重用個別損壞公司利益的員工，在用人時兼顧各方利益，漸漸造成了公司會干的不如會說的，善于內部公關的在公司如魚得水，溜須拍馬的得賞識，說真話的卻舉步維艱，許多能干實事、創效益的人才產生了離職的想法或已經離開。
從公司董事長的角度看問題，我們能理解一些他平衡御人的想法，因為他不懂工程，不相信職業經理人，擔心大權旁落無法控制，用所謂的平衡，既不讓下屬某一方權力過分強大，又不讓另一方權力過分弱小，保持各派系權力之間的磨擦平衡，以達到控制大局的目的。雖然董事長的做法有他的道理，但公司目前的狀況十分堪憂，我們常說人才是企業的第一生產力，現在許多曾與公司一起成長起來的員工、能創造價值的員工對公司的公正懷疑、對公司的信心降低，如果這些員工沒有了工作的熱情甚至于離開，那企業如何發展呢？因此，我的問題是：
1、“領導就是決策，決策就是選擇，選擇就是平衡”。公司董事長也算是有智慧的人，經歷豐富，原則性強，往往能從紛亂復雜的現象當中抓住關鍵和本質，但在這個問題上，難以理解他用這種平衡制衡的方法（平衡御人術）選人用人。您怎么看？
2、董事長自己對選人用人較有心得。也許他還在觀察？但效果確實不好。如何勸解董事長或如何做去消除這種派系怪圈、打造一種為共同目標奮斗進取的團結精神呢？
3、在這樣的企業里，真正想實現自身價值、又不甘愿現狀的員工如何選擇？如果你是L總，離開嗎？
zdmingbai9
