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A公司是一家民營建筑裝飾公司，公司成立于九十年代中期，經過近20年的發展，公司已成為具有裝飾、幕墻設計甲級、施工壹級的大型裝飾企業，設計、施工及管理人員近300人，近3年平均年產值在5億元左右。
在公司技術人員方面，當年長期跟著公司干的一些施工班組被收編，基本成了公司的施工及管理骨干，其中工程部經理、工程副總、預算部經理都是木工出身。隨著公司規模和業務量的增大，所用施工班組越來越多，這些班組的技術水平也是良莠不齊，再加上有些項目管理人員本身技術水平不足或是責任心不強，近兩年常常出現業主單位反映施工質量下降問題。經過公司研究，認為一是現場施工管理人員本身技術水平有待提高，現場管理也有待加強。二是施工班組施工不規范。決定首先從現場管理人員的技術水平抓起。
提高現場管理人員技術水平的手段當然就是培訓。然而在公司很多人的眼中，培訓就是人力資源部門的事，其他部門就應該像“嗷嗷待哺的小麻雀”一樣，等著人資部門給他們培訓就行了。然而，人資部門也很困惑，工程技術、施工管理、業務流程等可以培訓的方面很多，具體該從哪里入手，具體培訓哪些內容、培訓深度怎樣才合適等等，都是問題。人力資源部對各部門的業務培訓需求了解肯定不會那么透徹，而各業務部門對本部門員工的能力及需要提高的方面也缺乏仔細的評估，難以提出詳盡的培訓需求。
想請教各位專家如下問題：
1、 在公司培訓工作中，人力資源部門和相關業務部門各應承擔哪些責任、負責哪些工作；
2、 如何劃分公司級培訓和部門級培訓，針對項目管理人員的技術培訓是屬于公司級還是部門級。部門級培訓需要人資部門參與嗎？
個人的一點經驗，問題解決型的培訓要點：
1、問題：技術水平差在哪里要細化？合格的技術水平應該是什么樣的要明確？這個由發現問題的人提出，也可以開個小型會議來明確。
2、怎么樣讓不合格的人提升到合格？沒有技術規范的，需要建立規范，然后學習和實操；已經有規范的要看為什么沒有執行規范，是不是需要修訂。
3、培訓應該由公司內部技術部門的人來進行。
4、培訓合格后施工技術人員一段時間的業績和培訓師的獎勵掛鉤，培訓師要負責到底；或者投訴率作為考核培訓師與被培訓人員的一個指標。
