一、項(xiàng)目背景

浙江某某物流有限公司始創(chuàng)于2003年，公司前身某某托運(yùn)部。從事著簡單公路整車零擔(dān)運(yùn)輸，倉儲，配送等業(yè)務(wù)。短短幾年，某某物流憑借現(xiàn)代化的營運(yùn)模式，從2005年起，公司業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，人員和運(yùn)輸車輛不斷的增加，并通過交通，工商，稅務(wù)等部門核準(zhǔn)，注冊簽發(fā)了《道路許可證》，《企業(yè)經(jīng)營許可證》，《稅務(wù)登記證》，《組織機(jī)構(gòu)代碼證》等相關(guān)證件。組成了公路整車零擔(dān)運(yùn)輸，大型物件運(yùn)輸，倉儲，理貨，配送，多式聯(lián)運(yùn)為一體的物流機(jī)構(gòu)。同時具備各式箱式貨車，半封閉車，平板車，掛車，小型運(yùn)輸車輛和專業(yè)的裝卸設(shè)備。

目前公司在每輛運(yùn)輸車輛安裝了GPS全球定位系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)車輛在途全程追蹤，實(shí)時監(jiān)控，并通過嚴(yán)格控發(fā)時間，確保客戶的貨物準(zhǔn)時準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司在全國設(shè)立了20多個規(guī)范服務(wù)站點(diǎn)，開通了龍泉至廣州，深圳，東莞，無錫，蘇州，常州，溫州，瑞安等直達(dá)專線和中轉(zhuǎn)全國各地的營運(yùn)路線。

二、管理診斷

過去數(shù)年，浙江某某物流有限公司依賴“總經(jīng)理個人能力和人脈關(guān)系”、“網(wǎng)點(diǎn)選址準(zhǔn)確”、“員工工作勤奮”等系列成功因素，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的快速發(fā)展。但與此同時，隨著企業(yè)不斷的快速發(fā)展壯大，原有較為隨意的管理模式無法滿足當(dāng)前及今后快速發(fā)展的管理需求，并產(chǎn)生了一系列管理問題，具體如下：

1、組織制度SOP存在的問題。在對公司做全面調(diào)研的過程中，我們發(fā)現(xiàn)公司還沒有完整的制度來規(guī)范公司管理和員工行為。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）組織架構(gòu)混亂，職能和部門設(shè)置不當(dāng)，部門職責(zé)不清晰等，導(dǎo)致出現(xiàn)問題時部門與部門之間，員工與員工之間踢皮球現(xiàn)象嚴(yán)重。

（2）物流業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，責(zé)任不清。公司的業(yè)務(wù)流程沒有進(jìn)行規(guī)范化，導(dǎo)致員工都是根據(jù)個人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行操作，在貨物搬運(yùn)的過程中很容易出現(xiàn)貨物缺失和損壞，而出現(xiàn)較大的理賠事故，同時很多部門員工的工作重復(fù)操作，尤其是大大增加了財(cái)務(wù)部人員和業(yè)務(wù)部人員的工作量，并導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)與網(wǎng)點(diǎn)之間的單據(jù)和貨物的交接隨意性。

（3）沒有規(guī)范化的公司層面、部門層面的制度約束，管理隨意和員工職業(yè)化程度不高。公司雖然陸續(xù)出了幾份規(guī)章制度，但是員工并不認(rèn)可，高管也沒有強(qiáng)制執(zhí)行，導(dǎo)致制度成了擺設(shè)，沒有起到規(guī)范員工行為的作用。對于公司來說，物流行業(yè)的貨物裝卸和運(yùn)輸工作非常具有危險性，南豐物流公司員工在裝卸和運(yùn)輸貨物過程中時操作不規(guī)范，而管理人員的監(jiān)督力度又不足，導(dǎo)致安全事故時有發(fā)生，大大增加了公司的成本。

2、對員工的激勵和關(guān)懷不足。與公司高管和網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的溝通過程中，我們發(fā)現(xiàn)員工工作強(qiáng)度較大，但對于自我的規(guī)劃和發(fā)展都沒有涉及，在針對公司的激勵和關(guān)懷等問題時都相對陌生，其主要體現(xiàn)在一下幾個方面：

（1）薪酬機(jī)制缺乏激勵性，沒有體現(xiàn)員工價值。在薪酬體系中，對于公司目前的定薪和調(diào)薪方式很隨意，每年不管員工表現(xiàn)好壞都給予一定的工資調(diào)整，尤其是網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，不管地區(qū)和業(yè)績的好壞，統(tǒng)一定薪，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人內(nèi)心不公平感，同時對于新進(jìn)員工和老員工的工資的不平衡，很多老員工出現(xiàn)抵觸心理，工作積極性降低。

（2）目標(biāo)績效管理缺失。公司沒有實(shí)行績效管理，員工工作的好壞無法得到相應(yīng)的獎勵與處罰，導(dǎo)致員工工作沒有激勵性，與此同時公司只靠總經(jīng)理或零星幾個高管來對業(yè)務(wù)進(jìn)行拓展，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理人不負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)提升等，導(dǎo)致業(yè)務(wù)增長速度局限。

（3）員工福利和關(guān)懷體系缺失。物流行業(yè)的特殊性，員工工作時間長，工作強(qiáng)度好，危險性大，很多員工尤其是網(wǎng)點(diǎn)人員、裝卸工等基本上全年無休，而公司對于員工的關(guān)懷相對欠缺，公司福利和文化活動基本沒有，總經(jīng)理較少去網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行慰問等，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)與總部之間的信息溝通不順暢。

三 解決思路

杭州步步為贏項(xiàng)目組在全面管理診斷中根據(jù)提煉的相關(guān)問題，主要通過以下步驟展開：

1、積極溝通，打破僵局。

由于公司員工受學(xué)歷、專業(yè)性等限制，在項(xiàng)目進(jìn)駐公司時，員工對項(xiàng)目認(rèn)知度的缺失，有些甚至出現(xiàn)了理解上的巨大偏差，因此在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，通過項(xiàng)目小組的成立和培訓(xùn)，在每個方案整理出來時與公司核心人員進(jìn)行溝通，打破員工的防備心理，讓員工認(rèn)識到本項(xiàng)目對公司和自己的重要性。

2、抓住員工渴望參與的心理，每個環(huán)節(jié)都邀請員工積極加入，確保項(xiàng)目實(shí)施。

在與員工溝通的過程中，時代光華項(xiàng)目組成員發(fā)現(xiàn)員工渴望參與公司管理經(jīng)營，渴望成為公司的一份子。項(xiàng)目組成員在收集到這樣的信息后，并考慮到后期制度執(zhí)行者在與這些員工，為了滿足員工期望和確保項(xiàng)目的可落地，在與總經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商后，項(xiàng)目組成員改變以往做項(xiàng)目的方式，主動邀請每個核心員工參與項(xiàng)目的每個環(huán)節(jié)，如公司制度的制定環(huán)節(jié)，項(xiàng)目組成員先制定初稿后，根據(jù)時間安排與公司核心人員進(jìn)行溝通、協(xié)商，吸收員工的建議，在次基礎(chǔ)上制定符合員工和公司的制度，以得到員工對制度的認(rèn)可，確保制度的可執(zhí)行。

3、優(yōu)化組織架構(gòu)，完善部門職責(zé)和崗位職責(zé)。

針對某某物流有限公司的組織架構(gòu)混亂，職能和部門設(shè)置不當(dāng)，部門職責(zé)不清晰等，杭州時代光華項(xiàng)目組結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃要求和公司的實(shí)際情況，設(shè)置相應(yīng)的組織架構(gòu)體系，并明確了各部門職責(zé)和各崗位相關(guān)職責(zé)，詳細(xì)制定了南豐物流有限公司的《組織架構(gòu)圖》、《部門職責(zé)》和《崗位說明書》，明確了管理層級，清楚描述了員工的崗位職責(zé)。

4、優(yōu)化和視覺化了某某物流有限公司的業(yè)務(wù)流程。

根據(jù)某某物流業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，責(zé)任不清，貨物破損和缺失不能責(zé)任到人的問題，通過與管理人員進(jìn)行溝通，明確了整個核心業(yè)務(wù)流程，并確定了各個環(huán)節(jié)的重要責(zé)任人和責(zé)任事項(xiàng)，形成了《核心業(yè)務(wù)流程圖》、《客戶服務(wù)流程圖》、《客戶開發(fā)流程圖》。規(guī)范了員工業(yè)務(wù)操作流程，杜絕公司人員和貨物的損失。

5、制定了公司層面整套管理制度，提升員工職業(yè)化水平。

針對公司沒有規(guī)范化制度約束，杭州時代光華項(xiàng)目組抓住某某物流公司目前階段迫切需要的制度，為其量身打造符合實(shí)際可落地的制度規(guī)范文件，并分網(wǎng)點(diǎn)對員工進(jìn)行制度規(guī)范化的培訓(xùn)，主要包括《安全生產(chǎn)管理制度》、《員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理?xiàng)l例》、《內(nèi)部導(dǎo)師制度》、《新員工入職指引》、《薪酬制度》、《員工福利制度》、《積分制管理制度》、《績效管理制度》等一系列制度。

6、打造相應(yīng)的薪酬、績效和員工福利體系，提升員工工作積極性。

在公司薪酬體系缺乏，績效管理和員工關(guān)懷體系缺失的前提下，時代光華項(xiàng)目組抓住公司核心問題，在對公司進(jìn)行人力成本核算和測算的基礎(chǔ)上，制定一套合理可控的薪資福利和績效體系，突破性的實(shí)行了雙通道的晉升機(jī)制，讓員工可以根據(jù)自己的能力和專業(yè)型特點(diǎn)在不同的職級通道上進(jìn)行晉升和薪資提升，而員工薪資提升和晉升的依據(jù)則源于員工的績效考核的評價結(jié)果，這樣保證了員工激勵體系的公平性和可靠性，提升員工的工作積極性。

同時為了提升員工對公司的滿意度，感受到公司對員工的重視度和關(guān)注度，公司量身定做了一套福利制度，有助于緩解員工的工作壓力，并在生活和工作中的到平衡，在高強(qiáng)度的工作中得到精神和物質(zhì)的補(bǔ)償。

7、積分制度的創(chuàng)新應(yīng)用，保障制度的有效落實(shí)和提升員工工作的趣味化。

為避免制度只是過程中的困難和員工抵觸的情緒，步步為贏項(xiàng)目組制定了趣味化的積分制度，保證在制度執(zhí)行過程中的趣味性和順暢性。

四、咨詢成效

本次浙江某某物流有限公司管理提升咨詢項(xiàng)目，從公司戰(zhàn)略出發(fā)和實(shí)際情況出發(fā)，針對性的制定了相應(yīng)的組織架構(gòu)、崗位說明書、公司制度、薪酬福利與績效管理體系，使某某物流整體管理水平和員工職業(yè)化水平得到了完美的蛻變，為今后的快速公司發(fā)展做好了充分的準(zhǔn)備，同時得到了大部分員工對項(xiàng)目和公司的支持，保證了項(xiàng)目實(shí)施落地的可能性和有效性，相信浙江某某物流有限公司在規(guī)范化的內(nèi)部管理下一定能夠在未來有更加長足的發(fā)展。